陈 楠
班组是东立质量文化的着陆点。
东立公司是一个较为典型的来料加工制造企业，从胶料制粒、电线挤出到延长线、工作灯、充电线等产品的加工制作,均为来料加工型式。我们按产品类别分成了制粒车间、塑线车间、插头车间、充电线车间、工作灯车间，而各车间又根据工序不同分为了若干个班组，作为质量管理，我们重点除了在供应商的选择和送样确认及质量控制上加强管理和监督外，更为关键的是制程过程的质量控制，因此，我们将班组作为东立公司的质量文化的着陆点。
班组是企业组织的“细胞”，是企业管理的最小单元和终端。质量文化是以提高员工素质为根本，以质量为中心，建立在物质文化基础上，与质量意识和质量活动密切相关的活动的总和。要使质量文化在东立落地生根，开花结果，关键是要形成具有东立特点的企业文化培育机制，将质量文化移植到班组，通过对资源的有效管理，进行优化配置，使班组“细胞”活跃与强壮，全面提升员工的整体素质，彰显品质魅力。
一、第一次就把事情做对
班组处在生产管理的第一线，对所在的工序出现的质量问题最具有发言权。若想推卸责任，免于受罚，能列举很多客观理由，若想把责任追查到人，防止同类问题重复出现，便制定出“第一次就把事情做对”的操作标准，这最能抓住关键环节，收到实际效果。
优质的产品是良好的员工素质和完善的设备及工艺共同作用的结果。虽然有些产品质量问题并非是班组能够完全解决的，但只要注入班组质量文化的因子，充分调动班组员工确保产品质量的责任意识，不仅可以使现有的设备最大限度地发挥效能，还可以推动技术创新与改进，而强烈的责任意识则也离不开管理的约束，因此，我们通过建立分工明确、责任到人、量化可考的岗位标准评价体系，使班组员工走向“自律”。
质量文化是将员工作为管理的主体、绩效的主人。我们采取各关键工序的看板管理、标准管理、现场6S管理等精进的管理理念和方法，建立标准化作业的岗位行为规范，并通过员工自我评价，推进班组管理由被动管理向主动管理，由少数人管理向全员管理，由强制管理向自主管理转变。既可以弥补制度刚性的不足，使班组员工在管好自己的同时，积极参与班组管理，使制度管不到的地方不断减少和消失，又使班组员工从被动的生产者到主动参与者的角色转换，形成人人都对管理负责的局面。
由于班组分布在各个车间不同产品不同工序控制点上，除了要求员工严格执行自身的岗位操作标准外，还要严格执行车间、技术部、工程部等下达的工艺和技术操作标准。
这些自上而下的标准是否具有“一次做对”的准确性，既需要班组进行实践检验，又可以通过信息反馈，找出问题的节点，强化“没有做对”的可预防性和及时整改，用生产流程的一致性、稳定性来保证产品质量的可靠性。因此，坚持管理重心下移，以班组为基点开展质量文化建设，充分发挥员工自主管理的推动力，对我们东立目前状况来论，将是一场革命。
二、质量文化标杆组建设
首先结合东立的实际，对各车间班组质量现状进行调查和问题诊断，确立各车间质量改善小组，如:塑线车间建立挤出断线整改小组，插头车间建立成型不良质量改善小组，以车间挤出班组、成型班组的组长为项目小组组长，开展改善和试点工作，并对试点班组进行培训，取得试点班组员工对质量文化建设意义及目的的认同，根据班组工序特点，进行数据搜集与分析，建立以可追溯到人的质量责任制为核心的质量管理制度，搭建持续改进质量的激励平台，形成竞相提高学习创新的共同进步机制。
通过这些整改行动，试点的两个班组，均取得了较好的业绩，其中挤出断线不良率由原来占不良总数的33.3%，下降为22.9%，成型不良率由原来的50%下降到32%,因此我们可将这两个班组作为标杆组在公司内进行推广应用.
三、质量跟踪考核评价
在质量文化班组建设中，各班组根据每一个职工的工作质量及工作绩效，通过公开、公平、公正的考核将职工分为“优秀、合格、待培”三种，实行动态转换，与物质利益挂钩，并在班组管理看板上进行公示，每月评价转换一次，被评为“优秀”员工的要介绍经验，传授技艺，帮教一名相对落后的员工，对于“待培”员工由班长重点做好思想工作，指出缺点与不足，制定改进方向，变压力为动力，努力实现改进目标，从而在班组形成一个没有危机感,其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机的和谐奋进的氛围。
四、建立免检考评小组
由班组成员和品管部组织成立免检考评小组，经考评小组随机20次对其工序产品进行评定，合格后可予以命名“免检”称号，并予以物资和精神奖励。由此不难看出，班组不但是质量文化的落脚点，更是质量文化的升华处。
脚踏实地，放眼未来，打造属于东立公司独特的质量文化，相信我们可以做得更好。
